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EL OCASO Y CAIDA DE la venerada Enciclopedia Britannica es una parábola acerca de los peli­gros que significa dormirse en los laureles. Sin previo aviso y en for­ma despiadada, un competidor como Encarta, Grolier y Compton, sepultó a la primera y mas antigua enciclopedia de la lengua inglesa. Se trataba de lo que para muchos fue la entrada triunfal The New Economics of Information.
Corría el año 1768, cuando tres editores escoceses publicaron la primera y más antigua enciclope­dia de la lengua inglesa. Todo el mundo la venero como la más respetable fuente de información. Llegó a tener 32 tomos y mas de 32.640 páginas.
En 1990, las ventas del set Bri­tannica Multivolume alcanzaron la gloria. Sus ingresos superaron los 650 millones de dólares y además, la compañía se convirtió en un modelo a seguir gracias a su agresiva y exitosa fuerza de venta directa. La compañía goza­ba de estabilidad financiera, de ingresos crecientes y márgenes atractivos. Durante 222 años supo hacer lo correcto.
Cuando la empresa estaba en la cima, desde Silicon Valley surgió un competidor que vendría a pulverizar el negocio hasta ese momento para Britannica. Bill Gates, para promover la venta de su sistema operativo Windows, decidió regalar su enciclopedia multimedia Encarta. También era posible comprarla por separado a sólo USS 50. Es decir, un 95% menos que los seis impresos de Britanni­ca, cuyo costo fluctuaba entre los USS 1.500 y USS 2.000 dólares, dependiendo de la calidad del empaste.

De la manera que hasta ese momento le había resultado correcta y tal como lo hubiéramos hecho la mayoría de nosotros: reestructuró la fuerza de venta, disminuyó los márgenes, reubicó oficinas de locales e hizo cambios en el producto.

Nada de eso sirvió. En palabras del curso, aplicó soluciones técni­cas (conocidas) a un problema adaptativo (nuevo, cuya solución no existe y requiere aprendizaje).
Desde el año 90, en Estados Unidos los números de Britannica y de todas las demás enciclope­dias impresas colapsaron. Al poco tiempo del ingreso de las enciclo­pedias interactivas, las ventas de Britannica cayeron en más de un 80% y la firma fue puesta en ven­ta. El comprador pagó menos de la mitad de su valor libro (valor contable).
Britannica es uno de muchos que no supo (ni está sabiendo) adaptarse a la “deconstrucción” de la nueva economía.

Los nuevos dueños lo tienen más claro y han generado el cam­bio que requería Britannica para no desaparecer. Supieron cuestio­nar su historia, estudiar a su nue­va competencia y reformular los supuestos sobre los cuales estaba construida la empresa. Britannica tuvo que reinventarse.
Como parte de ese proceso nació http://www.britannica.com/, un portal desde donde se pueden bajar todos los tomos a gran velo­cidad, con un sistema de búsque­da que permite encontrar fácil­mente las 44 millones de palabras que los componen. El sitio web, según sus creadores, está diseña­do para ser la fuente más confia­ble de información, aprendizaje y conocimientos de Internet. También crearon Britannica Store, con libros para niños y de educación, enciclopedias en CD-ROM, mapas… Hoy. Su modelo de negocios apunta a la publicidad.
Ante este escenario, surgen muchas interrogantes: Si una acción conocida no nos lleva al resultado deseado, ¿insistiremos en ella? ¿Cómo enfrentaremos los cambios adaptativos al interior de nuestras compañías?

“ENTIÉNDELO EXISTEN dos tipos de problemas: ¡los tuyos y los que no son tuyos!”, me repite siem­pre un amigo muy cercano. Y aun­que no reniego de su consejo, parece ser que el tema es un poco más com­plejo. De hecho. Ronald Heifetz. pro­fesor de Liderazgo de la Universidad de Harvard, sugiere en su libio “Liderazgo sin respuestas fáciles”, una clasificación alternativa para los problemas, que es precisamente la que consideraremos en este curso: los técnicos versus los adaptativos.

Tenemos un problema cuando existe una brecha entre las aspiracio­nes y la realidad. Los problemas técnicos son aquellos conocidos, cuya solución depende de un experto en el tema (ejercicio de autoridad). Los problemas adaptativos, en cambio, son nuevos y requieren adaptación y aprendizaje (ejercicio de liderazgo). Y tal como su nombre lo indica, su solución pasa por la adaptación en los comportamientos de las perso­nas involucradas, ya que las perso­nas son parte del problema y tam­bién de su solución.

Por ejemplo, si no somos entendi­dos en mecánica y nuestro auto repentinamente falla, buscamos la ayuda del experto correspondiente, el mecánico, porque es una autoridad en la materia. Si a nuestra hija le va mal en matemáticas, la apoyamos con clases particulares. Sí nos da un ataque al corazón, esperaremos que alguien nos lleve a tiempo donde un cardiólogo. Si renuncia nuestro gerente de finanzas, podremos recu­rrir a un head hunter. Con esto quere­mos decir que los problemas técnicos pueden ser de diferente gravedad y complejidad, pero la solución ya existe: la tenemos nosotros u otra persona. Sin embargo, algo diferente sucede con los problemas adaptati­vos. Si el problema de mi hija es de inseguridad, si yo manejo mi auto a siete mil revoluciones por minuto o si mis hábitos me tienen el colesterol por las nubes, ¿bastará con recurrir al profesor, al mecánico o al cardiólogo?
Avanzar aprendiendo
Cuando estamos frente a proble­mas adaptativos, la solución no está en nuestro repertorio. Si ésta es conocida por otros, habrá que encontrar al experto, en cuyo caso será un problema técnico/adaptativo. El desafío en el liderazgo está en res­taurar el equilibrio cuando la brecha entre los valores y la realidad se debe al comportamiento que tienen los miembros del mismo sistema social (empresa) del cual formamos parte.
Recordemos que las personas se comportan de la mejor manera que creen que deben hacerlo. Por lo tanto, al pedirles que cambien, en el fondo se les está diciendo que su comportamiento actual es equivo­cado. Si no tenemos disposición a cambiar, es muy difícil exigírsela al resto. Por ello, para abordar un problema adaptativo, hay que comenzar por reconocer que nues­tro comportamiento también es parte del problema y tener la dispo­sición a modificarlo en la medida que sea necesario.
¿Que hacemos, por ejemplo, fren­te a la delincuencia, al fracaso esco­lar, a un competidor cuyo nivel de servicio a los clientes es superior al nuestro, o a la contratación de un jefe con un estilo muy distinto al anterior? La tentación del “líder” estará en hacer lo que sabe hacer. Es decir, en aplicar una solución cono­cida más que una correcta. Eso no es liderazgo sino tontera. No es valen­tía, sino ego. No es racional, sino emocional. Las probabilidades en la incertidumbre juegan en nuestra contra. Nunca sabremos los rumbos y la fuerza que puede adoptar el sis­tema social. Las consecuencias del camino equivocado pueden ser inimaginables (ver caso “Britannica”).

El aprendizaje en una empresa es una constante cada vez más exigen­te. Cada día, nuestros conocimien­tos, hábitos, conductas y actitudes se ven desafiados. Incluso a veces tam­bién nuestros valores y visiones. No podemos basarnos en ellos. Debe­mos cambiar. Si una acción conocida no nos lleva al resultado deseado ¿insistiremos en ella? Desgraciadamente, lo mas probable es que sí. El trabajo adaptativo demanda cuestionar y cambiar los supuestos sobre los que actuamos. Por eso la adaptación no se produce sin aprendizaje: el aprendizaje es la puerta al cambio.

Como ninguna organización esca­pa a la necesidad de producir cam­bios adaptativos la planificación estratégica, que procura una respuesta en el tiempo, suele ser inadecuada a la realidad que afrontan. Las organizaciones modernas, que deben asu­mir la inestabilidad como condición de su gestión y no como un enemigo a neutralizar. La planificación nos sirve, pero debe ser revisada perma­nentemente, dando espacio al apren­dizaje que se va produciendo en el camino, muchas veces como pro­ducto del ensayo y el error.
La capacidad de adaptación es una de las principales ventajas competiti­vas sustentables e inimitables que puede tener una empresa en una economía moderna. Ella es sinónimo de compromiso, pues tiene que ver con la disposición de los miembros del sistema a modificar sus conduc­tas en pos del objetivo común. A su vez, el compromiso de los indivi­duos aumenta la probabilidad de que ejerzan liderazgo cuando las cir­cunstancias lo requieran. Y es que el liderazgo consiste en movilizar a las personas para que enfrenten proble­mas difíciles y hagan el trabajo adap­tativo correspondiente, pero no hay que confundirlo con autoridad.